순서파괴, 지구상 가장 스마트한 기업 아마존의 유일한 성공 원칙

“남들과 똑같은 방식으로 세계 최고의 자리에 오를 수 있을까?” 아마존에서 총 27년을 근무하며 ‘제프의 그림자’라 불린 두 저자는 창립 이래 17년간 아마존에서 마치 ‘헌법’처럼 지켜지는 단 한 가지 독특한 성공 원칙을 소개하는 책입니다. ‘순서파괴’란 개발자의 판단에 따라 순서대로 계획을 세워 제품을 만드는 대신, 고객의 시선에 따라 고객이 누릴 효용을 먼저 설계한 다음 그에 적합한 제품을 만든다는 뜻입니다. 그럼 아마존을 세계 최고의 기업으로 만든 이 한 가지 원칙을 같이 알아볼까요?

순서파괴, 콜린 브라이어, 빌 카 지음 (From 밀리의서재)

[1] 주요 키워드

“우리는 주주의 장기적 관심과 고객의 관심을 완벽하게 일치시킨다는 확고한 신념을 갖고 있습니다.” 달리 말해, 이익을 추구하면 주주가치가 상승하기는 하지만, 아마존에서 고객 우선주의를 추구하는 쪽이 이익보다 훨씬 더 장기적 성장을 이끌어낸다고 믿는다.

“우리에게는 네 가지 문화가 있습니다. ‘경쟁자가 아닌 고객에게 집착할 것’, ‘장기적 관점에서 적극적으로 사고하며 다른 기업들보다 길게 투자할 것’, ‘실패할 위험이 있더라도 발명에 열정을 불태울 것’, ‘탁월한 운영에 대해 전문가적 자부심을 느낄 것’입니다.  - 제프 베이조스

열심히 일하고,
재미있게 일하고,
역사를 만들라
(Work hard, have fun, make history)
- 제프 베이조스

원칙 : ‘아마존인’이 된다는 것

아마존은 파워포인트 대신 6페이지짜리 ‘내러티브 문서’가 회의 참석자 모두에게 프로젝트 상황을 빠르고 효율적으로 파악하는 최상의 방법임을 깨달았다. 동시에 담당팀에서 내러티브 문서를 작성하려면, 자신들이 해 왔던 일이나 앞으로 해야 할 일을 더욱 같이 생각해야 하고 그것을 다른 사람에게 명확한 글로 표현할 수 있어야 한다는 것도 알게 되었다.

‘고객 경험’을 먼저 설정하고 이를 출발점으로 삼아 ‘아이디어’와 ‘신제품’을 후속 개발한다는 개념의 ‘워킹백워드’ 프로세스를 알려줍니다. 개발에 돌입하기 전 아마존은 ‘언론 보도자료’를 가장 먼저 작성해 새로운 아이디어나 신제품이 고객에게 어떤 혜택을 주는지 명확하게 정의한다. 이어서 ‘자주 묻는 질문, FAQ’을 만들어 골치 아픈 이슈를 미리 해결한다.

리더십 원칙과 메커니즘

제프는 고객에게 보내는 이메일의 말투부터 상품 검수, 포장 상태에 이르기까지 모든 과정에 걸쳐 하나의 단순한 규칙을 가지고 있었다. “완벽해야 한다.” 그는 잘못된 고객 경험 하나가 수백 번의 완벽한 고객 경험에서 비롯된 효과를 물거품으로 만든다는 점을 직원들에게 강조했다.

“지원자를 인터뷰할 때면 저는 이렇게 말합니다. ’ 당신은 오랫동안 일하거나, 열심히 일하거나, 똑똑하게 일할 수 있습니다. 하지만 아마존닷컴에서는 에 셋 중 두 가지만 고를 수는 없습니다. ‘”

아마존 리더십의 원칙
1. 고객에 대한 집착 : 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다.
2. 주인의식 : 장기적으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 장기적 가치를 희생시키지 않는다.
3. 발명과 단순화 : 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며, ’ 여기서는 안된다 ‘라는 말에 제약받지 않는다.
4. 올바름 : 다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는 데 머뭇거리지 않는다.
5. 학습과 호기심 : 학습을 멈추지 않고 새로운 가능성에 호기심을 투고 탐험하기 위해 행동한다.
6. 최고의 인재를 채용하고 개발하기
7. 최고의 기준 고수하기 : 리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 지속적으로 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로세스를 창출하도록 독려한다.
8. 크게 사고하기 : 결과를 불러일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다.
9. 행동 우선시하기
10. 절약하기 : 더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다.
11. 신뢰 얻기 : 경청하고 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다.
12. 깊이 파고들기 : 어떤 과업도 간과하지 않는다.
13. 기개 지키기 : 타협하지 않고 헌신하기
14. 결과 창출하기 : 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다.

채용 : 바 레이저 프로세스

많은 기업에서 사용하는 방법보다 월등히 낫고, 타율을 크게 높이는 채용결정 방법입니다.

대면 인터뷰의 가장 중요한 목표는 ‘원자의 과거 행동과 일하는 방식이 아마존 리더십 원칙에 얼마나 부합하는가’를 판단하는 것이다.
각자에게 할당된 리더십 원칙에 따라 질문하면 인터뷰의 효율은 달라진다. 예컨대 ’ 최고의 기준 고수하기‘라는 원칙을 담당하는 인터뷰어는 이런 식으로 질문해야 한다. “팀장이 새로운 프로젝트나 계획을 시작하라고 지시했는데, 그 일이 충분히 도전적이지 않아서 계획을 재고해야 한다고 얘기했던 사례가 있다면 말씀해 주시겠습니까?”

바 레이저?  모든 인터뷰 루프에 관여한다. 인터뷰 프로세스가 제대로 이루어지고 있는지, 잘못된 채용 결정을 내리고 있지는 않은지를 꼼꼼히 살피는 역할이다. 또한 그들은 다른 인터뷰어에게 모범을 보이기 위해 투입된다. 인터뷰를 수행하는 일 이외에 다른 사람들에게 인터뷰 기법을 코치하거나, 인터뷰 결과 보고 회의에서 적절한 탐지용 질문을 던지며, 개인의 편향이 채용 결정에 영향을 끼치지 않도록 단속하는 한편, 지원자가 회사의 채용 기준에 부합하는지를 판단하는 일을 한다.

개인적 편향을 비구조적인 인터뷰와 채용 프로세스에서 자연스럽게 발생한다. 사전에 인터뷰 질문을 준비하고, 인터뷰 기록은 반드시 서면으로 남기며, 인터뷰 후(평가하기 전)에 그 기록을 다시 읽고, 인터뷰 결과 보고 회의를 열며, 원칙을 충분히 이해한 상태에서 평가를 하는, 바 레이저 프로세스의 이 총체적인 과정은 모두 개인의 편향을 제거하는 일에 초점을 맞추고 있다. 이 과정에 참여하는 인원을 다양하게 구성한다면, 무의식적 편향이 끼어들 가능성을 확실하게 줄일 수 있다.

조직화 : 싱글 스레드 리더십

‘속력’ 아니 엄밀히 말해 속력과 방향을 모두 측정하는 지표인 ‘속도’는 비즈니스에서 중요하다. 다른 모든 조건이 같다면 신속하게 움직이는 조직이 더 많은 혁신을 이룬다는 이야기다. 그 이유는 단위 시간당 더 많은 실험을 수행할 수 있어서다.

싱글 스레드 리더십이란?  ‘한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 불리 가능한 자율팀을 이끌도록 한다’라는 뜻이다.

기술 의존성은 ‘변종’이 셀 수 없이 많다. 각각의 변종은 팀원들의 발목을 서로 묶어서 빨리 달려야 하는 경주를 뒤뚱거리며 뛰는 ‘포대 뛰기’로 바꿔버린다. 그리고 의견 조율을 가장 잘한 팀만을 결승선에 통과시킨다.

아마존을 개발에 전념할 수 있는 곳으로
만들려면, 의사소통을 제거해야 한다.
의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다.

팀의 예측력을 향상하기 위한 노력으로 아마존은 ‘피드백 루프’를 도입해 책임감을 강화했다. 이것은 팀의 예측과 최종 결과가 얼마나 일치하는지를 측정하는 도구다. 이처럼 투명성과 책임감을 강화하면서 팀의 예측은 실제 결과에 점점 가까워졌다.

아마존 사기진작 방법?  ‘세계 최고 수준의 인재를 끌어모아 고객을 기쁘게 할 무언가를 발명하고 개발하는 데 최대한 자유로운 환경을 제공하는 것’이다.

투 피자 팀? 피치 못할 때만 다른 팀과 느슨하게 연결되는 소규모의 팀, 팀의 규모가 라지사이즈 피자 두 판을 충분히 먹을 사람의 수보다는 커서는 안된다는 의미다.

“결정을 내릴 때는 원하는 정보를 70퍼센트가량 확보한 상태여야 합니다. 90퍼센트가 될 때까지 기다리면 뒤처지기가 쉽지요. 잘못된 결정을 재빠르게 인식하고 수정하는 일에도 능숙해져야 합니다. 경로를 수정하는 데 능숙하면 잘못된 결정을 내려도 생각보다 큰돈이 들지 않습니다. 단, 뒤처진다면 확실히 더 많은 돈이 들겠지요.” - 제프 베이조스

아마존은 애초에 소규모 팀일수록 일을 더 잘한다고 생각했다. 그러나 곧 깨달았다. 팀의 성공 여부를 가장 잘 예측하는 방법은, 팀의 규모가 아니라 리더의 스킬과 권한 범위라는 것을 말이다. 목표를 완수하는 데 초집중할 수 있도록 인력을 관리한 경험이 있는 리더는 팀을 성공으로 이끌었다.

“무언가를 만드는 데 실패하기 위한 최고의 방법은 그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다.” - 싱글 스레드 리더가 부족하면 새로운 계획을 순조롭게 시작하기 힘들다는 것이다.

커뮤니케이션 : 내러티브와 6-페이저

“회의가 시작되면 첫 20분 동안 으스스한 침묵이 흐르지요.” 회의 참석자들이 인사 겸 잡담을 짧게 나누고 테이블에 앉으면, 그다음부터는 완벽할 정도로 고요한 침묵이 회의실을 감싼다. 침묵 자체가 중요하다고 말하려는 게 아니다. 침묵의 이유가 중요하다. 회의 참석자들은 토론을 시작하기 전에 반드시 6페이지짜리 문서를 읽어야 한다.

프레젠테이션이 의도했던 목적에 부합하지 않는다는 것을 너무나 자주 경험했다. 이런 형식으로는 실질적인 진척도를 평가하기가 어려웠을 뿐 아니라, 계획한 대로 프레젠테이션을 진행하기도 힘들었다. ‘깊이 파고들기’는 발표자와 청중 모두에게 혼란을 주었고, 썩 효과적이지 않았으며, 이로 인해 자주 실수를 저질렀다.

파워포인트가 의사 결정에 부정적인 영향을 끼칠 수 있다는 점이었다. 언변이 뛰어난 발표자는 형편없는 아이디어로도 쉽게 안건을 승인받을 수 있었다. 반면에 엉성하게 구성된 프레젠테이션은 아무리 아이디어가 좋더라도 토론을 장황하고 지루하게 만들 뿐만 아니라, 사람들을 헷갈리게 하고 진지한 논의를 이어가지 못하게 만들었다. 지루한 프레젠테이션을 들으면 뇌가 정지해버리기라도 하는지, 사람들은 이메일을 뒤적이며 딴청을 피우느라 단조로운 목소리, 시시한 시작 자료 밑에서 웅크리고 있는 훌륭한 아이디어를 놓치고 말았다.

“4페이지의 메모를 쓰는 것이 20페이지짜리 파워포인트를 구성하는 것보다 어려운 이유는 좋은 메모의 내러티브 구조가 우리에게 ‘무엇이 더 중요한지’, ‘서로 어떻게 연관되어 있는지’를 더 잘 생각하고 이해하도록 유도하기 때문입니다. 파워포인트 스타일의 프레젠테이션은 아이디어를 위장시키고, 상대적 중요성을 인지하지 못하게 할 뿐만 아니라, 아이디어 간에 상호연결성을 무시하도록 하는 경향이 있습니다.”

워킹 백워드 : 고객 경험에서 시작하라

워킹 백워드의 핵심?  ‘고객 경험’을 먼저 규정한 다음에, 팀이 구축해야 하는 명확한 이미지에 도달할 때까지 이를 출발점 삼아 거꾸로 되짚어가며 반복적으로 일한다는 뜻이다. 이를 위해 아마존에서는 ‘PR/FAQ’라 부르는 두 번째 내러티브 양식, 즉 ’ 언론 보도자료‘와 ’자주 묻는 질문‘을 주요 도구로 사용한다.

“제품 콘셉트에 관한 내러티브를 ’ 언론 보도자료‘로 간주하면 어떨까?” 거의 모든 조직은 제품 개발 프로세스 말미에 언론 보도자료를 작성한다. 자기네 작업을 끝마친 엔지니어와 기획자들이 마치 ’ 벽 너머로 던져버리듯 ‘ 마케터와 영업자에게 후속 작업을 떠넘기는 식이다. 그제야 마케터와 영업자는 이미 제품 개발이 다 끝난 상품을 바라보며 고객 관점이 된다. 답이 정해진 ’ 킬러 기능‘과 ’ 환상적인 장점‘을 나열하며 입소문을 내고, 사람들의 주목을 끌며, 그들이 벌떡 일어나 지갑을 열도록 스토리를 쥐어짜는 것이다.

FAQ 세션?  작성자가 고객 관점으로 계획의 상세 내용을 공유하면서, 동시에 회사 내부의 운영과 기술, 제품, 마케팅, 법무, 비즈니스 개발, 재무 등에서 직면할 다양한 리스크와 도전과제에 대응하는 공간이다.

PR/FAQ의 장점?  보도자료는 그걸 읽는 독자들에게 고객 경험을 강조하고 알려준다. 여기에 FAQ는 회사가 제품을 개발하거나 서비스를 창출할 때 얼마나 큰 비용을 들여야 하고, 그 과정이 현실적으로 얼마나 어려운지 냉정하게 평가한다. 그뿐만 아니라 고객 경험에 관한 모든 핵심 세부사항을 전달하기도 한다. 이것이 바로 아마존의 모든 팀들이 PR/FAQ의 초안을 열 번 이상 고쳐 쓰는 이유이자, 고위 리더들과 다섯 번 이상 만나며 아이디어를 토론하고 개선하는 이유다.

보도자료가 기존 제품들보다
더 의미 있는 기술이나
단계적으로 개선된 고객 경험을
묘사하지 못한다면,
그런 제품을 개발할 가치가 없다.

“우리는 어려운 문제를 받아들일 때 두려워하지 말아야 합니다. 그 문제를 해결한 시점부터는 상당히 큰 가치를 ‘열어젖히는’ 셈이니까요.” - 제프 베이조스
무엇보다 PR/FAQ는 ‘살아 있는 문서’라는 점을 명심하라. 경영진의 승인을 받는다 해도 ‘거의 틀림없이’ 문서는 계속 편집되고 변경될 것이다.

성과지표 : 아웃풋이 아닌 인풋을 관리하라

일반적으로 CEO나 기업들에 아웃풋 지표를 직접 통제할 힘은 없다. 진짜 중요한 것은 주가와 같은 아웃풋 지표에 결과적으로 영향을 미치는 ‘통제 가능한 인풋 지표’와 ‘직접 통제할 수 있는 활동에 초점을 맞추는 일’이다.

일이 정상적으로 돌아가고 있다면 “여기서는 더 볼 것이 없다”라고 말하며 다른 페이지로 넘어가라. 회의의 목적은 예외적인 것을 토론하고 그것에 대해 무엇을 더 행할지 논의하는 것이다. 현상을 잘 유지하는 일에 대해서는 고민할 필요가 없다.

아마존은 협박하지 않다. 좀 더 관심을 필요한 의미 있는 변동을 파고들고, 높은 기준을 충족하지 않은 프로젝트에 주목할 뿐이다. 성공을 위해서는 사람들이 겁먹지 않고 자기 분야에서 무언가가 잘못 돌아가고 있다는 것을 스스럼없이 말할 수 있어야 한다. 그런 의미에서 아마존의 몇몇 팀들은 ’ 자기 자신‘이야말로 개선이 필요한 부분이라고 정직하게 고백하면서 다른 팀들의 귀감이 되었다.

실수는 모두에게 학습의 기회가 되어야 한다. 만약 사람들이 동료들 앞에서 망신을 당할까 봐 실수를 감추려 한다며, 이후로는 사소한 실수조차 드러내지 않기 위해 무슨 짓이든 할 것이다. 그리고 이것이 인간의 본성이다. 지표에서 변동을 대충 얼버무리고 넘어가면 학습할 기회가 사라져 버린다. 이를 막으려면 책임 의식을 높여야 하고, 근본 원인을 파악하려 하며, ’ 실수‘를 경험에서 배우는 ’ 기회‘로 바라봐야 한다.

킨들 : 종이책을 넘어 미지의 디지털 영역으로

’ 어떤 제품을 만들까 ‘라는 질문에 무작정 집중하지 않았다. 그보다는 이면에 숨은 훨씬 더 큰 기회를 읽었고, 성공하기까지 훨씬 더 거대하고 복잡한 일을 해야 한다고 생각했다. ‘어떻게 팀을 조직할까’와 ‘누가 올바른 결과를 달성하는 데 적합한 리더인가’라는 질문에 먼저 주목했다.

발명 기업이 되려면 수많은 선택지와 아이디어를 평가하고 폐기할 수 있는 인내가 필요했다. 그래서 아마존은 다른 기업을 인수하는 가능성을 열어두면서도, 디지털미디어 비즈니스를 영위하는 여러 기업과 셀 수 없이 많은 회의를 이어갔다. 이런 회의는 인수할 기업의 선택지를 넓혀주었을 뿐만 아니라, 디지털미디어 비즈니스에 빠르게 다가서게 하는 생산적인 방법이기도 했다. 많은 기업의 창업자와 리더들이 다양한 도전과제와 싸우며 얻은 경험과 통찰을 공유해 주었기 때문이다.

제대로 발명한다면,
그 놀라운 발명은 곧 평범한 것이 될 테고
사람들은 그에 관한 이야기를
들으며 하품할 것이다.
그리고 나는 그 하품이
발명가들이 받을 수 있는 최대의
칭찬이라고 생각한다.
- 제프 베이조스

아마존 프라임 : 고객들은 언제나 신속한 무료 배송을 갈망한다

제도적 NO?  큰 조직에서 선량한 사람들이 새로운 아이디어에 거의 반사적으로 ‘아니요’라고 말하는 경향을 가리킨다. ‘제도적 NO’는 보통 생략의 오류로 번진다. 즉, ’ 하지 않아도 괜찮다. 굳이 할 필요는 없다 ‘라는 오류에 빠지는 것이다.

프리임 비디오 : 고객의 거실로 초대받는 가장 짜릿한 방법

’완전히‘ 실패한 리더에게 말하는 제프?  왜 내가 지금 당신을 해고해야 하지요? 당신에게 나는 100만 달러짜리 투자를 했습니다. 이제 당신이 그 투자에 결실을 볼 차례입니다. 당신에게는 그럴 의무가 남았습니다. 어디에서 잘못됐는지 명확하게 규명하고 기록으로 남기세요. 그리고 여기서 배운 것들을 전사의 여러 리더들에게 공유하세요. 다시는 똑같은 실수를 범하지 마시고, 다른 사람들이 그런 실수를 하지 않도록 도우세요.

아마존뒙서비스(AWS) : 혁신 기술을 뿜어내는 용광로

고객은 ’언제나‘ 불만족스러워한다. “어제의 ’ 와우!‘는 금세 오늘의 ’평범‘이 되지요.”

[2] 자배의 의견

1. 이 책을 읽어야 하는 이유

- 누구나 아는 아마존이 작은 기업에서부터 지금의 세계 1위 유통기업일 될 수밖에 없는 핵심 회사 운영방법을 책 한 권으로 전부 알 수 있습니다.

2. 추천하는 사람

- 기업을 운영하는 CEO나 상위 관리자, 회사를 바꾸어보고 싶은 사람

3. 개인적인 책 평가

- 읽기 난이도 : 중간 정도 (쉽게 막 읽을 수 있는 책은 아님)
- 책 소장도 : 소장할만합니다. (특히 회사 운영하는 사람들은 따라 해볼 만한 것들이 있습니다.)
- 선물 추천도 : 선물로 누구에게 주기에는 애매합니다. (경영자가 같은 회사 직원들에게 이렇게 해보자고 사준다? 음.. 애매합니다.)

[3] 결론

아마존은 문화의 기본을 정의하고, 리더십 원칙을 명확히 하며, 필수적인 실천법(바 레이저 채용, 싱글 스레드 리더가 이끄는 팀, 내러티브 문서 등)을 공식화하면서, 워킹 백워드를 통해, 인풋 지표에 집중하는 이 모든 과정은 그 어디서나 필수적인 요소로 판명되었다고 합니다.
분리 가능한 싱글 스레드팀에서 일하면 업무강도가 셀 수 있기에 조직은 자율성(재량)을 허용하는 방식으로 구성되어야 합니다. 워킹 백워드 프로세스를 실행하려면 개인들은 내러티브 양식으로 아이디어를 제시하고 방 안에 있는 모든 사람이 비평을 수용해야 합니다. 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 전통적인 평가 방법에 익숙한 사람들에게는 생소한 방식이지만, 지분 소유권을 통해 장기적인 성과에 헌신하도록 하는 것은, 단기적인 목표를 달성할 때 보상해 주는 보통의 기업에서는 표준이 되기 어렵습니다.
이 모든 아마존의 특별하고도 새로운 운영방식이 지금의 아마존을 있게 만들었고 1위의 거대 성공 기업이 되는데 큰 영향을 주었다고 생각합니다.
익숙함을 결함으로 인지하는 순간, 해결책은 전혀 다르게 보이기 시작한다는 말처럼, 불필요한 절차를 파괴해 조직의 효율을 극대화하는 방법을 알 수 있는 유익한 책으로 추천드립니다.

“열심히 일하고, 재미있게 일하고, 역사를 만들라 (Work hard, have fun, make history)”
“제대로 발명한다면, 그 놀라운 발명은 곧 평범한 것이 될 테고 사람들은 그에 관한 이야기를 들으며 하품할 것이다. 그리고 나는 그 하품이 발명가들이 받을 수 있는 최대의 칭찬이라고 생각한다.”
이 두 가지 말은 제프 베이조스라는 사람에게 반하게 만드는 문구들입니다.

인사이트
1. 아마존 네 가지 문화 : ‘경쟁자가 아닌 고객에게 집착할 것’, ‘장기적 관점에서 적극적으로 사고하며 다른 기업들보다 길게 투자할 것’, ‘실패할 위험이 있더라도 발명에 열정을 불태울 것’, ‘탁월한 운영에 대해 전문가적 자부심을 느낄 것’입니다.
2. 싱글 스레드 리더십 :  ’한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 불리 가능한 자율팀을 이끌도록 한다 ‘
3. 내러티브 작성/활용 : 4페이지의 메모를 쓰는 것이 20페이지짜리 파워포인트를 구성하는 것보다 어려운 이유는 좋은 메모의 내러티브 구조가 우리에게 ‘무엇이 더 중요한지’, ‘서로 어떻게 연관되어 있는지’를 더 잘 생각하고 이해하도록 유도하기 때문입니다.
4. PR/FAQ의 장점 : 보도자료는 그걸 읽는 독자들에게 고객 경험을 강조하고 알려준다. 여기에 FAQ는 회사가 제품을 개발하거나 서비스를 창출할 때 얼마나 큰 비용을 들여야 하고, 그 과정이 현실적으로 얼마나 어려운지 냉정하게 평가한다.

우리 같이 즐겁고 행복하게 책 읽읍시다.
24년 5월, 자배

감사합니다.