삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 방법, 초격차 : 리더의 질문

‘초격차 기업’을 향해 도전하는 기업 경영자와 조직의 리더들이 가장 궁금해하는 문제들에 대한 삼성전자 권오현 회장의 해법입니다. 리더들과의 만남에서 비롯된 총 32개의 고민과 질문, 그리고 “지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이런 기업 문화를 만들어나가는 주체가 되어야 한다.”라는 핵심 메시지를 담아낸 책입니다. 현재와 미래를 이끌어갈 리더들에게 유용한 대답이 많이 있습니다. 그럼 시작해 볼까요?

초격차 : 리더의 질문, 권오현 지음 (From 밀리의서재)

[1] 주요 키워드

삼성을 비롯해 우리나라 기업 대부분은 지난 20~30년 동안 ‘관리’ 중심의 경영을 해왔고, 이것이 하나의 문화로 자리 잡게 되었습니다. 이런 기업 문화에서 ‘일 잘하는 사람’은 ‘실수 안 하는 사람’이라는 인식이 고착화되었습니다.

지금은 카피할 게 없는 시대입니다. 다른 나라, 다른 기업과 유사한 사업 모델을 따라 하는 기업이 여전히 있기는 하지만 지속 성장하기 위해서는 끊임없이 새로운 기술, 새로운 비즈니스 모델을 찾아야 하는 시대가 되었습니다. 새로운 것을 시도하다 보면 실수할 수밖에 없습니다. 실수하지 않는 것이 최고의 덕목이었던 기업들은 아예 새로운 것을 회피하거나 설령 시도하더라도 기존의 관리 시스템을 유지하면서 최대한 사고가 안 나는 방향으로 어설픈 조치를 취하기 시작했습니다. 바로 여기서 우리나라 기업의 어려움이 시작된 것입니다.

경영자라고 하면? ‘최소의 인풋’으로 ‘최대의 아웃풋’을 내기 위해 ‘상황’에 맞는 ‘최적의 시스템’을 설계하고 실행하며 모든 것을 책임지는 사람입니다.

1장. 리더 : 혁신과 문화의 선도자

경영자의 길, 관리자의 길

패스트 팔로어 시대의 최고의 덕목은 실수 없이 업무를 완성하는 것이었습니다. 즉 실수가 발생하지 않도록 ‘최고의 관리 시스템’을 만들고 그것을 잘 운영하는 사람이 최고의 인재가 된 셈입니다.

아직도 실수를 피하려고 모든 시간을 관리하는 데만 쏟는 사람이 유능한 인재로 여겨지고 있습니다. 그러한 인재가 과거에는 유능한 경영 자였을지 모르나 현시대 상황에서는 발전의 걸림돌이 된다는 것이 제 생각입니다. 저는 그런 유의 경영자를 ‘전문 경영자‘라고 부르지 않고 ‘전문 관리자‘라고 부르고 싶습니다. 관리자 중 최고로 관리는 잘하는 사람입니다.

진정한 경영자는?  본인이 없더라도 업무가 돌아가도록 시스템을 구축하고 권한 위임을 과감하게 합니다. 자기 업무의 상당한 시간을 미래에 필요한 일에 집중하고 다양한 의견 청취를 통해 미래를 준비합니다. 지시만 일방적으로 하는 것이 아니라 부하들이 스스로 생각할 수 있는 질문을 많이 던집니다. 실력도 있어서 어느 분야를 맡더라도 해낼 수 있습니다.

영웅은 난세에 탄생한다

리더들은 향상 기술의 변화, 사회의 현상의 변화 등 거시적 트렌드를 살펴보고 대응책을 준비해야 위기를 피하거나 피해를 최소화할 수 있습니다. 기술의 변화를 간과한 노키아와 블랙베리의 휴대폰 사업 몰락과 소니와 파나소닉의 TV 사업 쇠퇴가 이를 증명합니다.

아무도 위기를 좋아하지 않지만 준비만 잘한다면 누구도 쫓아올 수 없는 ‘초격차’를 달성할 수 있는 기회로 반전시킬 수 있습니다. 위기와 기회는 동전의 양면입니다. 위기를 기회로 반전시키는 역할은 유능한 인재만이 할 수 있습니다. “난세에 영웅이 나온다.”라는 말이 있습니다. 평화롭고 안정적인 시대에는 새로운 도전을 하지 않으니 직원들 간의 차이를 알아내기 힘듭니다. 그렇지만 위기 상황에서는 특출한 인재가 누구인지 알 수 있습니다.

유능한 인재로 구성된 조직의 성향 : 유연하다. 민첩하다. 과감하다.

누가 최적의 인재인가?

훌륭한 리더나 위대한 리더는 미래 성장에 필요한 조치도 잘하고 실적도 좋은 사람들입니다. 자신의 시간을 미래를 위한 생각과 공부에 투자하면서 조직의 비전을 설정하고 그에 필요한 인프라도 구축합니다. 권한 위임을 통해 미래 발전에 필요한 인재도 육성하며 지속 성장을 위한 조직 문화도 만들어 갑니다.

모든 판단의 기준을 미래에 맞춰라

회사도 창업자나 혹은 스태프들에 의한 과거 실적 기반의 선택보다 최고 경영자 발굴 위원회를 구성하고 그동안의 성과 외에도 조직원의 평판, 미래에 대응할 능력이 있는지 종합적으로 판단하는 것이 좋다고 생각합니다.

조직이 천 냥이면 리더는 구백 냥이다

인물을 평가할 때는 기본적으로 2가지를 봐야 합니다. 능력과 그릇입니다. 여기서 능력은 지식의 영역이고 그릇은 지혜의 영역이라고 말할 수 있습니다.

지식은 배움과 기억만으로 축적될지 모르지만, 지혜는 스스로 생각하고 성찰하여 자신만의 철학을 구축해야 얻을 수 있습니다. 즉 시간이 걸리고 경험이 필요한 것입니다.

인성을 잘 갖춘 사람이 있다면 그들에게 신규 사업이나 적자 사업부를 맡겨서 미리미리 트레이닝을 시켜야 합니다. 이렇게 해서 자기 실력을 키우도록 도와주는 것이지요.

뇌는 항상 외부에 신경을 많이 씁니다. 뇌와 같이 가장 중요한 역할을 하는 리더, 특히 최고 경영자는 외부 지향적으로 사고하고 행동해야 합니다. 내부만 관리하는 사람이 되어서는 안 되는 것입니다.

하지 않아도 되는 일은 하지 말라

위임에서 가장 중요한 첫 번째 필요조건은 위임받은 사람이 일의 목적과 방향에 맞게 자신의 생각을 집어넣을 수 있도록 하는 것입니다.

처음부터 다 맡기는 것이 아니라 목적과 목표, 방향은 정하고 그것을 달성하기 위한 방법만 위임하는 것입니다. 실력과 경험이 있다면 방식, 조건, 목표, 목적 등으로 순차적으로 확대해 나가면 됩니다.

위임은 과감히 하되, 필요하다면 모니터링을 하면서 약간의 조언을 해주는 것이 좋습니다. 리더도 계속 관심을 갖고 모니터링하면서 구성원들의 지혜를 활용할 줄 알아야 합니다. 혼자서 모든 것을 할 수는 없습니다.

리더는 과정이 아니라 결과물을 잘 분석하는 디테일에 강해야 합니다. 즉 ‘아웃풋’의 디테일에 강한 것입니다. 결과물이 나오면 디테일한 측면에서 피드백을 주어야지 처음부터 방향과 방법에 시시콜콜 개입하는 것은 엄밀하게 얘기해서 디테일에 강한 것도 아니고 권한을 위임하는 방법과도 맞지 않습니다.

생각하는 리더를 위한 조언

리더는 시간을 절약하고 효율적으로 사용함으로써 가치를 만들어내는 일이나 미래 준비를 하는 데 시간을 할애해야 합니다. 과거에 발생한 실적 분석과 현재 업무를 관리하는 일도 필요하지만, 최고 경영자라면 미래에 더 많은 시간을 쏟아야 합니다.

나는 퍽이 있는 곳이 아니라,
퍽이 있을 곳으로 간다.
- 웨인 그레츠키(아이스하키 전설)

하지 않아도 될 일의 목록을 우선 정하고 실행하는 것입니다. ‘하지 않아도 될 일’을 하는 것은 시간 낭비이고 배우는 것도 없지만, ‘해야 할 일’을 하지 않는 것은 미래의 손실이고 경험의 축적도 없습니다.

리더가 회의 때 주목해야 하는 것은 이미 나와 있는 숫자들이나 화려한 프레젠테이션이 아니라 직원들의 ‘비하인드 스토리’, ‘리얼 스토리’여야 합니다.

의사 결정 기본이자 대원칙
1. 지금 연구하고 있는 주제가 결실을 맺고 구체화되었을 때 삼성 그룹의 어느 특정 회사가 그것을 가지고 사업을 할 수 있는지, 혹은 새로운 분야의 창업이 가능한지 여부
2.1 세상에서 유일무이하고 전 세계에서 처음 시도하는 분야의 연구
2.2 이미 존재하고 있지만, 우리가 가지고 있지 못한 기술
2.3 지금 존재하고 있고, 누군가 이미 개발에 성공한 기술이지만, 새로운 아이디어가 기존 기술보다 월등하게 뛰어나서 기존 제품이나 기술을 대체할 수 있다.

모든 업무를 원칙에만 따를 수는 없지만, 누구나 인정할 수 있는 원칙을 정해 놓으면 시간도 절약하고 또 다른 부수 효과를 거둘 수도 있습니다. 상사 개인의 능력으로 모든 것을 결정하면 지시한 것에 문제점이 있더라도 상사의 의견에 반대하기가 어렵습니다.

원칙을 만들어놓으면 상사의 잘못을 직접 이야기하지 않고 원칙을 불합리성으로 이야기하기 때문에 훨씬 쉽게 문제점을 노출할 수 있습니다. 상사의 잘못된 결정을 직접 지적하지 않고 원칙을 지적함으로써 서로 편하게 이야기할 수 있게 되는 것입니다.

언제든 변신할 준비가 되어 있는가?

시장 자체도 정체되었고 앞으로 다시 증가세로 돌아설 가능성이 없다면?  다른 신규 사업을 준비해야 합니다. 여유가 있을 때 필요한 일을 안 하면 나중에 훨씬 큰 고통을 당하게 되는 이치입니다.

쇠퇴기라면?  최우선으로 해야 할 일은, 기존의 리더들을 대폭 교체하는 인적쇄신과 함께 조직을 개편해서 분위기를 바꾸는 것입니다.

붕괴 기라면?  임원을 외부에서 유치해 기존 임원을 대체하거나 일부 사업을 폐쇄시키는 등 일종의 쇼크 요법을 사용해야 합니다.

똑똑한 인재가 초래하는 리스크

특정인에 대한 의존도가 높은 것은 절대로 바람직하지 않습니다. 현재도 그 사람 때문에 리스크가 생기고 있는데, 계속 안고 갈수록 리스크는 점점 더 커질 수밖에 없습니다. 쉽지 않은 문제이지만 직원 수가 어느 정도 된다면 그중에서 괜찮은 인재를 충분히 발굴할 수 있다고 생각합니다.

회사는 항상 외부 인재를 영입하는 것이 좋습니다. 기존의 인재가 잘한다고 하더라도 생각의 관성 때문에 조직이 정체되기 쉽습니다. 다른 경험을 한 인재가 합류하면 다양성도 생기고 생각의 레벨도 높아지면서 조직이 건강해집니다. 단, 외부에서 인재를 영입할 때 살펴봐야 할 전제 조건이 있습니다. 능력은 당연히 보겠지만 그 사람의 행동과 태도도 중요한 항목인데 간과되기 쉽습니다.

새로운 리더를 꼭 영입하고 싶다면?  새로운 신규 사업을 만들어서라도 그 사람의 능력을 사전 테스트하는 과정을 거쳐야 합니다. 그 사람의 실력이 구성원들에게도 충분히 검증되고 같이 일해도 좋은 사람이라는 정서적 동의가 이루어진 뒤에 기용해도 늦지 않습니다.

지속 가능한 혁신과 문화의 선도자

세대에서 세대로 이어지는 것이 자연에서는 유전자라면 기업에서는 기업 문화 일 것입니다. 기업에서 이 모든 과정은 우연에 의해서가 아니라 리더의 철저한 계획과 실행 의지로 이루어지는 것입니다. 그러므로 리더는 혁신과 문화의 선두에 서서 혁신에 혁신을 거듭하는 기업문화를 만들어야 합니다.

생각할 때는 가정의 미래를 위해서 자식에 투자하는 가장처럼, 행동할 때는 사랑하는 사람의 마음을 얻으려고 하는 사람처럼 해야 한다는 것입니다. 정상적이 가장이라면 언제나 가족 구성원의 건강을, 자식의 미래를 생각할 것입니다. 그러므로 사업에서 중요한 결정을 내릴 때는 그 기준이 항상 미래에 있어야 합니다.

상사를 설득하기 위해서, 조직 구성원들이 편하고 즐겁게 일하도록 하기 위해서, 그리고 비즈니스 상대가 무엇을 원하는지 간파하기 위해서는 연애하는 사람처럼 행동해야 합니다.

2장. 혁신 : 생존과 성장의 조건

사활을 걸고 밀어붙여야 하는 일

개선을 조직의 손익으로, 혁신은 조직의 사활로 그 결과가 나타납니다.

혁신은 미래를 대비하는 것이기에 통찰력이, 사활이 걸린 결정을 해야 하기에 결단력이, 어려운 과정을 지속적으로 수행을 해야 하기에 실행력이 필요한 것입니다. 어느 것 하나라도 부족하면 제대로 혁신을 수행할 수가 없습니다.

기존의 인재 프레임을 폐기하라

퍼스트 무버의 시대에는 카피의 시대의 시스템을 변화시키지 않으면 더 이상 발전할 수가 없게 되었습니다.

그 사람이 어떤 사람인지 어떻게 아는가?

회의를 자주 하지 않는 대신 부하 직원들과 간담회나 점심식사를 하면서 지금 하는 일에 어떤 문제가 있는지, 왜 그런지 등에 대해서 자연스럽게 의견을 청취하는 편입니다.

좋은 질문은 대답하는 사람이 자기만의 논리를 가지고 있지 않으면 대답을 할 수 없습니다. 가령, “아픙로 무엇을 개발해야 시장 점유율을 높일 수 있을까?”,  “시장을 키우려면 어떻게 해야 할까?”, “내년 시장 동향은 어떻게 변할까?” 같은 질문입니다. 이런 내용은 절대 단답형으로 대답할 수 없는 질문들입니다. 중요한 것은 단답형 대답이 아니라 상대방의 생각을 이끌어내는 질문을 던지는 것입니다. 상대방이 생각하게 하는 질문은 어렵지만 좋은 질문입니다.

썩은 사과는 당장 골라내라

제조 부문이 추구해야 할 목표는?  질적 항목인 수율과 TAT(제품 나올 때까지 걸리는 시간)가 무엇보다 중요하다고 생각합니다. 수율이 높을수록 낭비가 없어져 원가가 대폭 절감되고 품질 수준도 대폭 개선됩니다. 공기가 짧아지면 짧아질수록 재공과 재고 부담이 엄청나게 경감됩니다.

규모가 커질 때 바람직한 운영은 조직을 매트릭스(기능과 운영에 따라 이원화하는 체계로 보고해야 할 상사가 여러 명이 되는 조직) 형태가 되는 것이 좋습니다.

새로운 시대의 키워드

파워, 에너지, 디지털, 데이터가 각 산업혁명의 핵심 단어라면 다음 혁명의 키워드는?  앞서 얻은 핵심 단어 4개는 모두 인간을 편하게 해주는 역할을 했지만 인간이 주연이 아니었습니다. 앞으로 다가올 새로운 시대의 중요한 키워드는 바로 ‘인간’이라고 생각합니다.

미래에 인간이 가장 중요하게 여기고 시간적, 금전적으로 많은 투자를 하는 분야는 건강, 교육, 안전, 보안, 사생활 보호 등이 될 것입니다.

사업의 미래를 결정하는 3가지 기준

1. 시장성장성 : 검토하는 기술이나 사업이 시장에서 계속 성장할 여지가 있는지를 따져보는 것
2. 발전성 : 현재 사용하는 기술이 계속 발전할 여지가 있는가?를 따져보는 것
3. 확장성 : 현재 사용하는 기술이 한 분야에 적용되지만 다른 분야로도 확대할 수 있는 것

안전한 길에서 혁신을 이루어지지 않는다

요즘처럼 변화가 빠른 시대에 빠른 결정을 내리지 못한다는 것은 ‘퇴출’과 같은 의미입니다. “부족하지만 빠른 결정이 완벽한 느린 결정보다 낫다.”라는 말은 그래서 정곡을 찌릅니다.

플랜 A가 결과적으로 잘 풀리지 않거나 예상치 못한 리스크가 발생할 것을 대비해 리더는 공개되지 않은 플랜 B를 가지고 있어야 합니다. 이때 주의해야 할 것은 플랜 B는 리더 개인 또는 일부 스태프들과만 공유해야 하며, 절대 실무자들과 공유해서는 안된다는 것입니다.

추진하는 혁신의 목표를 임직원과 공유했다면 일관성 있게 꾸준히 밀어붙여야 합니다. 어렵고 시간이 걸린다고 중도에 그치면 혁신에 대한 저항성만 커져서 다음에는 시도조차 할 수 없게 됩니다. 혁신이 사라진 조직은 서서히 쇠퇴할 뿐입니다.

3장. 문화 : 초격차 달성의 기반

오랫동안 유지해야 할 문화는 과연 어떤 것일까?  시대 상황에 상관없이 지속적으로 유지할 수 있는 문화를 구축하는 것이다. 올바른 조직 문화를 구축하기 위해 많은 경영자들이 성공했다고 평가받는 회사들을 벤치마킹하지만, 문화라는 것은 주어진 환경, 조직의 목표, 리더의 성향에 따라 변하는 속성 때문에 단순히 모방할 수가 없습니다. 그리고 대성공을 달성 한 조직도 모두 언젠가는 사라진다는 사실 때문에 벤치마킹이 과연 좋은 방법인지 회의가 들기도 합니다.

동질적 가치에서 이질적 가치로

헤테로지니어스 조직은 경쟁자보다 절대 우위에 서야 합니다. 상대가 어떤 아이디어를 가졌는지도, 무엇을 하려고 하는지도 알 수가 없습니다. 내가 무조건 최고의 것을 만들지 못하면 망하는 것입니다. 실리콘밸리에서 중국, 인도, 러시아에서 온 사람들보다 월등하게 잘하지 않으면 밀려날 수밖에 없습니다.

소통하는 리더, 쇼통하는 리더

기업 내에서 소통이란 무엇인가?  “상대편이 나에게 불편함이나 어려움을 얘기할 수 있는 분위기를 만들고 해결해 가는 과정”이라고 정의 내립니다.

권한 위임이 잘 이루어졌을 때 찾아오는 직원 유형
1. 어떤 일을 하기 전에 자기 생각이나 계획이 잘될지 안 될지 불안해서 상의하러 오는 사람
2. 어떤 일을 하려는데 저의 도움이 필요한 사람
3. 어떤 아이디어가 있는데 너무 좋다고 생각해서 자랑을 하러 오는 사람

경영지표에 중요한 지표?  ‘시장 점유율’입니다. 시장 점유율은 회사의 경쟁력과 시장에서의 위치를 알 수 있는 가장 중요한 지표이기 때문입니다.

협상의 원칙에서 배우는 배려의 문화

단 한 번의 협상으로 관계를 끝낼 것이 아니라면 55:45 룰이 양자에게 가장 좋은 결과이며, 지속 가능한 파트너십을 유지하게 해 줍니다. 55:45는 생각하기에 따라 자기가 조금 유리하다고 생각하는 비율이라고 봅니다. 한쪽이 일방적으로 많이 가져가면 관계는 절대로 오래가지 못합니다.


물은 어떤 그릇에 담기더라도 그릇 모양에 맞게 형태가 바뀝니다. 리더들이 물처럼 유연한 사고를 하려면 끊임없이 자기만의 시간을 내서 공부하고 생각해야 합니다. 제가 말씀드리는 공부란 책에 파묻혀 지내라는 것이 아니라 미래에 어떤 변화가 올지 생각하는 연습을 하라는 뜻입니다. 또한 다양한 분야의 전문가들을 만나 생각을 나누는 과정 속에서 나름의 대안을 발견할 수도 있을 것입니다.

[2] 자배의 의견

1. 이 책을 읽어야 하는 이유

- 전 세계 반도체 시장에서 삼성전자를 성공으로 이끈 대표의 경영방법 및 철학을 배울 수 있습니다.

2. 추천하는 사람

- 세상의 모든 리더 (경영자, 대표, 사장 등등)

3. 개인적인 책 평가

- 읽기 난이도 : 쉬움 (예시가 적절하게 있습니다.)
- 책 소장도 : 소장할만합니다.
- 선물 추천도 : 추천할만합니다.

[3] 결 론

‘초격차 기업’을 향한 리더의 질문을 권오현이 직접 대답하는 책입니다. 실제 경영 현장에서 나온 32가지 고민과 질문 및 ‘초격차’로 가는 길목에서 반드시 해결해야 할 것들을 자세하게 알 수 있어 재미있게 읽었습니다. 리더의 역할은 무엇인지부터 회사를 위해서는 어떤 것을 추진하고 세부적으로 해야 되는지를 자세하게 배울 수 있습니다. 최종적으로는 기업의 문화를 만들어 내는 리더가 되어 초격차의 기반을 마련할 수 있는 길을 알려 줍니다. 세계 최고의 반도체 기업이 우리나라 삼성이고 그 삼성을 이끌었던 권오현이라는 사람의 인사이트를 한 권의 책으로 읽을 수 있는 점에서 리더의 역할을 하고 있는 분들은 한 번쯤 읽어봄직한 책이라고 생각합니다.

인사이트
1. 리더는 시간을 절약하고 효율적으로 사용함으로써 가치를 만들어내는 일이나 미래 준비를 하는 데 시간을 할애해야 합니다.
2. 요즘처럼 변화가 빠른 시대에 빠른 결정을 내리지 못한다는 것은 ‘퇴출’과 같은 의미입니다. “부족하지만 빠른 결정이 완벽한 느린 결정보다 낫다.”
3. 기업 내에서 소통이란 무엇인가?  “상대편이 나에게 불편함이나 어려움을 얘기할 수 있는 분위기를 만들고 해결해 가는 과정”
4. 리더들이 물처럼 유연한 사고를 하려면 끊임없이 자기만의 시간을 내서 공부하고 생각해야 합니다. 공부란 책에 파묻혀 지내라는 것이 아니라 미래에 어떤 변화가 올지 생각하는 연습을 하라는 뜻입니다.

우리 같이 즐겁고 행복하게 책읽읍시다.
‘24년 7월, 자배

감사합니다.